盒马鲜生的6大揭秘，都是新零售干货 | 独家案例

诞生不过四年，动作频频的盒马鲜生已在零售业吸引了大量关注，被称为“新零售超级物种”，甚至还引发了“盒区房”的走热。 它何以如此迅速地成长为“网红”？它有多强的生命力？它是否能对零售业的其他物种产生颠覆力？

今天小欧为你带来中欧创业实验室主任与创业学兼职教授张文清博士与中欧案例中心研究员朱琼共同研究的独家案例，揭秘盒马的新零售之道。

走进任何一家盒马鲜生（以下简称盒马）店，你不仅可以看到类似超市的生鲜产品陈列区，还可以看到生鲜产品加工区和就餐区，以及挂在天花板悬挂链上徐徐流动着的拣货袋。这是一家超市还是一家餐饮店？

面对客户的好奇，盒马创始人兼CEO侯毅回答道，这不是超市，也不是餐饮店，而是一个数据和技术驱动的新零售平台。客户不仅可以在店内购物、就餐，还可以在盒马APP上购物，盒马最快会在30分钟内将商品送达。

揭秘一

盒马鲜生如何成为新零售第一样本？

像全球其他零售市场一样，中国零售市场也是实体零售和电子商务模式并存。携带互联网基因的电子商务已活跃十几年，但零售额占中国消费品零售总额的比重仍未达到20%。同时自2014年起，电子商务增速放缓。“纯电子商务时代即将过去，与之对应的是新零售概念将诞生。线上线下结合的新零售是未来趋势。”2016年10月，马云首先点破电子商务困局。

盒马所切入的生鲜零售市场，是电子商务巨头以及一些中小企业云集之处。之所以选择生鲜零售作为主要线下延伸领域，是因为相关数据显示，生鲜属于消费者的高频刚需消费，引流作用明显，75.6%的客户表示在购买生鲜食品时会购买其他品类的商品。

消费者对生鲜商品的新需求，是促进这个市场增长的主要原因之一。中国的主流消费者正在变成80、90后人群。这些成长于物质丰裕时代、受过良好教育的人追求生活品质，对生鲜商品的品质、新鲜度、购买便利性等方面的重视程度远大于对价格的敏感度。而传统超市很难满足他们的需求，市场空白由此形成，催生了包括盒马在内的零售创新物种的诞生。

盒马首店于2016年1月在上海开业，9个月后第二家店才开张。不过，从2017年下半年起，盒马进入快速扩张阶段，平均每6天开一家新店，截至2019年1月，已在全国19个城市拥有120多家门店。盒马的终极目标是做一个超级APP，超越大部分电子商务平台。

揭秘二

盒马和阿里巴巴究竟有啥关系？

盒马是阿里巴巴的全资子公司。盒马在其第一家店开业不到两个月时就获得了包括阿里在内的约1.5亿美元投资；盒马团队最初一大半人都来自阿里。就连最初支撑盒马运转的线上线下一体化系统，也是由阿里研发团队500人基于侯毅的思路在一年半时间内开发的。

此外，盒马还与天猫团队共享采购供应链资源。因此，盒马在创业之初就与商品产业链顶端的供应商、生产商建立了直接采购关系。

揭秘三

盒马的顶层设计逻辑是什么？

按照侯毅的说法，盒马是针对生鲜行业缺少高品质、安全、新鲜食品的痛点而创建的模式。拥有20年实体零售经验的侯毅，在创建盒马之前，曾是京东物流总监。他在京东时就产生了盒马创意雏形——要做一个线上线下一体化超市，线下重体验，线上做交易。

盒马的顶层设计也在成立之初就被确定：第一，线上交易要大于线下；第二，线上每天要做到单店5000单以上；第三，APP能够独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。此外，针对这个项目还有五个具体标准：线上线下统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。

揭秘四

为什么用海鲜引爆品牌？

从第一家盒马门店开业起，消费者就获得了一个印象：盒马鲜生店里卖鲜活的大海鲜。与一般的超市或菜场的环境脏乱、气味难闻的海鲜售卖区不同，盒马店的海鲜区不仅干净明亮，还有少见的帝王蟹、波士顿龙虾、面包蟹等大海鲜，而且价格还便宜了一半。

按照盒马高层的说法，鲜活海鲜在盒马一开始就承载了引爆盒马品牌的重要使命，“大海鲜是我们的爆品。在其他地方，这个品类很难经营，向客户提供的性价比非常差，在这种背景下，我们提供了性价比较高的鲜活海鲜，会一下子占领客户的心智，让客户涌进店来。”

大海鲜促销是盒马每一家新店吸引客户的主要手段。客户到店后，盒马相对高端的门店环境、现场加工海鲜的服务、超市+餐饮的布局、悬挂物流系统等，都给客户形成差异化印象，并成为客户口碑传播的素材。由此，盒马的知名度在2017年逐渐扩大，特别是2017年7月马云等阿里高管巡视盒马上海金桥店时，站在海鲜池边举起帝王蟹的照片的广泛传播，让盒马很快变成了“超级网红”。

揭秘五

盒马的物流究竟牛在哪里？

作为盒马模式的重要支撑力，盒马供应链涉及从商品采购到仓储物流、再到配送给消费者的整个业务链。

1

采购

在商品采购预测方面，盒马依据阿里大数据和盒马自己的客户数据做精确到门店的商品选品和采购计划以及库存分配。

2

仓储

盒马的仓库分两级，一级是兼具质检、商品标准化、活海鲜养殖功能的（区域）中心仓，另一级是（盒马门店）店仓。由于店仓兼具门店零售的角色，因此盒马采用电子价签来保证线上线下商品实时同价，销售和补货同步进行；每个门店商品的货位和库存信息都能实时回传给中心仓，两仓之间实现库存智能调节。

3

配送

订单包裹能在20分钟之内抵达消费者，也是盒马系统优化的结果。首先，盒马系统会基于订单时效节点顺序、订单地址等信息，将不同订单在一个线路上做最优配送批次的串联；然后，再根据订单批次、品类、配送员熟悉的配送区域、配送员此时所在的具体位置等信息，算出包括最佳配送路径的配送任务单提交给最适合接单的配送员。

揭秘六

盒马迭代背后都有哪些创新？

在第一家店开业两年半内，盒马不仅对门店模式本身进行了迭代，还推出了便利店、盒马云超、盒小马等，模式在不断地演变更新。

1

超市+餐饮+物流

餐饮中心不仅是客户体验中心，更是流量中心，不仅能吸引客户到店，更能吸引客户在线消费。所以，盒马门店扩充餐饮经营面积，不仅提供堂食，还将食物加工所需的调料和各种美食做成半成品和成品在线销售。

盒马APP是将门店客户引到线上消费的关键手段。一旦客户在门店获得了很好的消费体验，就会通过APP在线消费。对于在线订单，门店又充当仓储配送的角色，最快30分钟送达。2017年9月，阿里巴巴集团投资者大会上盒马首次公开了一组经营数据：开店1.5年以上的门店单店坪效超过5万元，单店日均销售额超过80万元，线上销售占比超过60%，均远超传统超市。

2

F2便利店

2017年12月，盒马的新业态F2（Fast&Fresh，快捷&新鲜）便利店开业，面向周边500米内的办公室人群提供早餐、午餐和下午茶。F2是针对上班族在外吃早餐、中餐时“排队、食物不新鲜”的痛点去做的，并以“现吃现做、到店自提”的模式来体现盒马的新鲜生活理念。

3

盒马云超

“盒马只是生鲜卖场这件事已经过时了。”侯毅公开说，2018年4月，他推出了盒马云超。自此盒马APP不仅跟生鲜卖场关联，更是一个电子商务平台，涉及粮油副食、休闲零食、美妆个护、母婴用品、厨卫清洁、日用百货等十大类商品。

4

盒马南翔店

与盒马其他线下店不同，2018年2月开业的盒马南翔店引入了机器人，变成了一个自动化餐厅+超市的实体店。机器人送餐系统和设备是盒马自行研发的，应用了声音、图像等多种混合感应技术，“这套系统能让机器人在菜品出餐后以平均40秒左右的速度送餐”。

“舍命狂奔”的新挑战

进入2018年的盒马似乎更加激进。“盒马正进入‘ 舍命狂奔’阶段，未来要开2000家店。”侯毅说。为实现这个目标，盒马除了自己开店外，还通过模式输出的方式进行联营开店。然而现有的直营店还存在着“现场管理和服务水平有待提高”等影响用户体验的问题，那么联营店如何避免这些问题？盒马云超通过“次日达”免费配送来吸引客户，这种免费能持续多久？如果免费停止，它又将如何与极速达的京东和每日优鲜竞争？

尽管存在诸如此类的问题，侯毅却说，“今天的盒马不是要弥补短板，把自己变成很完美的企业。我们需要和竞争对手拉开差距，建立起较高的门槛，让长板更长，短板可以慢慢补。成本高一点没关系，我们愿意付出。” 

按照这样的思路演进，盒马将会变成什么样的物种？我们拭目以待。

教授点评

① 硅谷式精益创业的思路

这个案例主要呈现盒马在零售市场如何利用大数据资源，借助新技术打破传统线上、线下边界，创造新的零售商业模式。与硅谷式的“从0到1，再从1到n”精益创业的思路不同，盒马在“1”尚未形成时，就开始了模式的复制。这也是这个案例的特别之处，启发读者去辩证地思考在创业时是否要遵循硅谷式的从0到1，再从1到n的创业思路及客户开发模型。

② 对比美国Amazon Go

如果按照硅谷的主流思维和模型，盒马不应该将带有缺陷的模式进行快速复制。实际上，遵循这个精益创业思路的Amazon Go第一家店在2016年12月只对天使用户开放，2018年1月才对外开放，而直到2018年8月，它的第二家店才姗姗来迟。而盒马一边在做从0到1的模式探索(例如2018年2月南翔店机器人餐厅和2019年深圳福永店新零售超市设计)，同时也在做从1到n的模式快速复制，为的是跑马圈地占市场，维持首发优势，追求快速做大，竖立竞争壁垒。

③ “1”的确定与重新定义

对创业者而言，通常最纠结、最困惑的点就在于探索和利用交界之处。如何确定从0到1的过程已经走完？如何确定所谓的1（代表一个可持续、可盈利的商业模式）已经找到？如果误判而冒然进入利用和复制（从1到n）阶段，则可能会带来相当大的风险。

实际上，从0到1的探索与从1到n的利用（复制），在企业的组织管理上是矛盾的。如果在企业中同时进行这两项，思维的调整、资源的协调都充满挑战。像盒马这样只有四年创业史的公司，面对的挑战更是巨大。因此，值得大家深思的问题是：盒马是否应该先补足短板完善商业模式后再继续扩张，还是两者齐头并进？而硅谷式的精益创业方法论，在中国新零售领域是否真的适用？

版权声明：本文根据中欧独家案例《盒马商业模式的演变》改编（案例编号：CI-818-034），案例由中欧中欧国际工商学院创业学教授张文清与案例研究员朱琼共同撰写，已获案例作者以及中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。

编辑 | 黄博敏

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